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1.8萬字解讀,小米快速發展的經營邏輯

2019年4月17日 15:09  華夏基石e洞察  作 者:苗兆光

我今天試圖給大家解析一下小米之所以能快速發展的邏輯。請大家看一下小米的數據,眾所周知,小米有些數據是不公開的,在沒上市之前,它2010年4月成立,2017年就做到了1146億,2018年營業收入達1749億元。

世界財富500強的門檻是1600億,2019年小米應該鐵定能進入世界財富500強的行列。我們同時看一看小米的另一個邏輯,它的估值從40億美金,到2014年增長到450億美金,現在的市值達到約461億美金。

小米的一個成功經驗在于,從創業的時候開始,它就導入了資本的邏輯。小米很早就有了高估值,估值一高,企業給員工的薪酬包就可以以低工資,再加上給股權的方式,這就解決了把總人工成本控制在較低水平的問題。因為你的人工成本低,給的主要是股份,工資相對低,這是小米的經營能做到低成本的一個原因,是它在人力資源利益分配上的一個策略。

但同時,它的一個麻煩是估值必須不斷地提高,這也就是小米為什么一定要把自己的估值做上去,這也是它內部激勵系統的必然要求。我覺得,擺在小米面前的問題一定是它內部管理的變革,它變革的這條線我今天先不講,它還沒有公開,這也只是我們從外部的推斷和猜想。從它的收入線這一塊來看,它的邏輯是非常清楚的。我們從2014年開始研究小米,從2015年和小米開始互動,最近三四年來一直和小米保持著聯系,試圖能看清這家企業快速增長的道理。

對于如何評價小米,我有幾個判斷。為什么它有著快速成長的邏輯?大家去參觀小米的時候,應該感覺到體驗是很一般的;我們去華為參訪的時候感覺就不一樣,它為我們提供的參觀題材非常多,讓大家看它的展廳、研發、制造,接待的各個環節非常有秩序感。相比之下,小米的展廳布置得非常簡單,大家在里面轉一圈,其實你連它內部的門都還沒進去。這不是因為它的企業不開放,是它并沒有更多可供參觀展示的東西。你是進到小米的內部和它交流,它派一個團隊,我們這邊坐一個團隊,整個交流過程中大家出出進進,你一嘴我一言,這時你能感覺到這個企業管理的底子單薄。對于慕名而來的參訪者們,它不是不想讓你們看,是看得太仔細了可能會影響你們對小米的仰慕。

我自己跟小米的人交流的時候,他們說苗老師請你談一下對小米的體會吧,我是不太會說客氣話的人,我說說一進辦公室就感覺到你們毫無秩序感,接待、辦公都缺乏章法和秩序,看得出管理的底子比較弱,你到其他幾個大企業去,感受就很不一樣。雖然如此,但對小米這樣的企業來講,管理的水平如何并不是它的目標,對它來說,首要之重是經營目標的實現。小米衡量管理的標準從來就不是秩序,而是有效。

一、小米的邏輯之一:經營先于管理

由此我們可以看到,小米的第一個邏輯是“經營先于管理”。我相信你們在參訪中對此是有感覺的,從昨天的小米老師到現在的老師,他們基本上都在談經營層面的事情——怎么設計模式,怎么找風口,下面的人怎么圈客戶、做產品,這個公司上上下下彌漫的是經營的氣息,都在談生意。我覺得這是小米的厲害之處,它牢牢把握住了商業的本質。我們學華為、學美的,這條線路是很明顯的,除了阿里的風格有點得瑟,別人都是不端、不裝,講生意。

那么,讓我們回到經營問題的核心。經營的本質是為了賺錢,企業賺錢賺的是哪幾份錢?雖然都是利潤,但利潤的結構是不一樣的。企業賺的第一份錢,我稱之為“風口利潤”,企業找對了風口,賺錢就變得很簡單了,傻瓜也能賺到錢。風口有大有小,大風口能誕生大企業,小風口也能造就成功的小企業,關鍵是在風口來到之前,你要把能力建設起來。找風口是經營要做的第一件事。

第二份利潤是商業模式利潤,商業模式建立好了,你也能賺錢。如果你的模式比別人優越,你的成本結構、客戶體驗被別人更好,你也能賺到錢。第三份利潤叫做“管理利潤”,現在我們做的大部分行業,風口慢慢沒了,模式也漸漸趨同。那么,在同樣的模式下,你怎么能比別人經營得更好?這就是管理的命題。在管理的各環節,你可以去用心做得更好,我的產品性能比你好,成本比你低,交付比你快,用一點一點增加的實力來擠你,這樣就體現出了管理帶來的效率。企業賺錢賺的是這三份錢。

說到風口和起飛的豬,比雷軍早大約10年,我也說過“大潮興起的時候,丑小鴨也能浮出水面。”這樣的話,雷軍的話一下子就成了全民流行語,可惜我說的話傳播性太差,說過了大家也沒留下印象。中國的企業其實都是一撥一撥的,80年代是個體戶、地攤生意,后來是家電、股票、服裝、房地產、餐飲等,一波一波地興起,八九十年代我們去外面吃飯,到處臟亂差,后來麥當勞、肯德基的示范作用,讓中國內地的服務品質改善了不少。

2000年以后,中國人的生活明顯改善了,我們出門坐汽車,這時國產汽車品牌長城、吉利等都發展起來了。到了互聯網時代,商旅行業如攜程等進入興盛期。中產階級初步形成了,人們要出去逛了,走出國門去消費。近幾年外賣行業、出行服務的興盛都是與智能手機的普及相關的,這些我們身邊經濟領域、生活方式的變遷其實都是伴隨著不同的行業風口周期的。

小米一開始是把手機做出來了,它是怎么判斷風口的?2008年蘋果iphone 3出來以后,手機進入了移動時代,這時手機的性能已經很好了,這個時候大家都在找移動互聯網時代、手機時代的風口在哪里。雷軍當時也在找,但一開始找不到。我當時在給360做咨詢,那時周鴻祎天天處于焦慮的狀態,他說PC時代的安全行業好做,把別人不好的軟件都卸掉就行了,但手機時代不是這樣的。手機時代控制核心要害的不是做安全的人,而是做手機的人,你想刪人家的不行,人家不想讓你裝卻能夠做到。他在猜想移動互聯網的風口從哪里來,很多人都知道趨勢要來,但不知道具體是什么情形。

雷軍從金山辭職后,花了幾年時間做風投,其實他一直都在觀察產業的風口到底會出現在哪里。突然有一天,他發現移動互聯網的邏輯和互聯網不同,互聯網的邏輯是從高端開始,早期的互聯網都是IT企業先用,其他企業后用,再進入家庭。移動互聯網時代的產業邏輯就不同了,增長點不再是從高端市場向低端轉移,從富裕階層向普通用戶轉移。移動互聯網發育之初,身邊互聯網環境好的人反而對移動沒有太大的需求,上班有單位的寬帶,回家有家里的寬帶,那個時候手機屏幕小,APP種類少,配套的東西不全,網頁基本上也不支持手機格式,在手機上用起來體驗特別差。但是,上網條件差的比較低端的人群對移動互聯有很大的需求,如缺乏外部上網條件的車間工人、工地工人、大學剛畢業的銷售員等,他們需要在移動的環境下跟家人溝通,獲取生活、工作相關的必要信息,這同時是一個很大的QQ用戶群體。

移動互聯網是從低端開始快速增長的,雷軍一下子找到了這個機會。在這樣的時代背景下,我稱蘋果這樣的企業為“悲情英雄”,它只做有錢人的生意,培育高端市場,低端市場它不管了。雷軍說蘋果手機賣四五千,三星賣三千多,真正有巨大潛力的價值人群其實是手機消費區間在兩千塊以內的。大家現在回過頭去看移動互聯網發展的邏輯,就像現在的短視頻主要是年輕人在用,過去的微信也曾一度被質疑為是約炮的工具,所以剛開始的時候,我們這些老成持重的人不太敢用,你想想,回家了老婆一看,你怎么裝這么一個玩意兒?年輕人精力旺盛,又沒有什么錢,他們的活力必然要有一個釋放的渠道。

這些移動社交工具剛開始一定從低端開始的,后來做著做著就“從良”了,微信的進化路徑大致也是這樣的,隨著用戶群的興起,慢慢進入正規,整頓秩序,引入商業,引入企業號,現在的頭條都在走這條路線。雷軍當時一下子就看準了風口在哪里,我就要做兩千元以下的手機,這是一個大風口。周鴻祎當時先是盯著騰訊,他認為騰訊做了微信,是拿到了移動互聯網的一張門票,正當他籌劃著怎么去迎戰騰訊的時候,他突然發現雷軍又拿到了移動互聯網的第二張門票,360后來也想上手機,但時機已晚。

二、小米對風口的捕捉

現在小米眼中正在發生的風口是什么呢?大家可以自己去體會,小米看在眼里的風口一個是人工智能。AI技術現在已經成熟了,它最核心的技術是人機對話,機器能聽懂人的語言,借助大數據,機器的理解、應對能力不斷提升,人工智能日益進化,這個趨勢不可阻擋,這就是小米為什么要做智能家居設備的原因。李彥宏說過,企業要任命首席智能官,產業要進行智能化改造。

小米眼中第二個正在發生的風口是消費升級,現在中國人的消費正在從低層次開始升級,與人們日常生活密切相關的很多領域正在不斷地經受新概念、新模式的震撼。比如酒店行業,我就是個一年中至少有一大半時間要出差住酒店的人,前不久酒店行業爆出了一個“花總丟了金箍棒”爆料的酒店調查,這幾年此君住了300家酒店,逐家偷拍,發現沒有一家的客房清潔作業是按照規范來的,一塊毛巾可能擦了杯子又去擦馬桶,可憐我們這些成天外出住酒店的人,生活質量真是低端呀!

在這種情況下,如果有好的酒店能把服務規范做到位,大家住酒店的消費體驗就升級了。上午小米合伙人劉德講美國人一年平均要用掉13條毛巾,中國人一年才用一兩條,據說美國人穿襪子,有些人沒有洗襪子的概念,穿臟了直接扔掉,要是跟美國人這個消費水平比,中國人消費的升級空間是很大的。當然我們并不提倡多用一次性用品,像美國人那樣過于消耗物力,我們的資源承擔不起,中國人向來還有珍惜物力、節儉的文化傳統。消費升級要走品質化的道路,中國人的消費在哪些方面需要品質的升級?恐怕在很多方面都要去升級,把可供十幾億消費者選擇的商品與服務的品類做得豐富、完善,這也是一個很大的風口,消費升級的風口。

第三個風口有人叫做“渠道革命”。我們早期講線上沖擊線下,后來又說線上與線下融合,其實都不宜從字面說法上去片面理解這種變化。實質上是人的管理方式在改變,人的活動方式在改變,線上線下其實是一體的。渠道的革新往哪里走,這也是一個風口,小米的新零售就在做這方面的探索。所以從宏觀的視野來看,你先不要管它內部的組織布局,小米實質上是在集中力量應對以上這三個趨勢、三個風口。

在風口之后,要講模式利潤。商業模式的要素我把它歸納為四個要素,一個是市場定位,企業能做多大,與你定位的市場的大小有關,如果存在市場容量的瓶頸,你想做大也是做不到的。企業很難做到同時處理一堆復雜的業務,如果你想做大,業務就不能太復雜,復雜業務的管理成本太高,大家可以發現,小米一直是在做大市場、大業務、大單品。能夠做大的市場一定要有延展性,比如說,既有細分市場,又有普遍性市場,這樣的市場具備能夠做大的基本條件。

第二個要素是價值定位。價值定位有兩個關鍵點,一個是成本結構,另一個是體驗,企業通常是從成本結構著眼,消費者重視的是體驗。你的成本結構可以做得很貴,如蘋果,給消費者的體驗很好,定價很高;你也可以選擇把成本結構做得很低,擴大普遍市場,給客戶很好的性價比體驗。

關鍵是要找到你的成本結構與客戶體驗的一個連接點,據此進行價值定位。小米的邏輯就是它的價值定位,圍繞著性價比入手,承諾讓顧客“閉著眼睛買”也不會吃虧。

第三個要素是你的業務過程,業務過程是不是能支持你的這些價值行為,你怎么去重構它?

第四個要素是關鍵資源。為了達到你的價值獲取,你要控制住哪些關鍵資源,要在哪些環節上建立起你的能力?小米做每一個產品,都會從這四個環節去找,去逐一把里面的經營邏輯捋透,它遵循的邏輯也是具有這種系統性的。

三、小米商業模式的進化

這是小米的第一代商業模式。雷軍看到了這個風口之后,他遇到的難題是什么?雖然看到了兩千塊以下手機市場的風口,但先要算一筆賬:拋去研發、管理、財務等成本,光是手機的制造成本就要一千塊,同時手機市場傳統分銷渠道的費用也很高,總營銷成本能占到售價的50%。也就是說,如果要做兩千塊以下的手機,按照現行市場的各種成本,如果不走假冒偽劣的路子是無法辦到的。這就是雷軍遇到的難題,所以他向黎萬強下任務說:要找到我們的路子,不能在制造上打折扣,營銷成本要降到制造成本的一半。這樣才有了小米的互聯網營銷方式。

那個時候的互聯網還沒有現在這么商業化,很多虛擬社區是不收費的,小米用這種方式建立起了自己的銷售渠道,有了小米電商,用做粉絲論壇的方式把客戶吸引過來。最終把營銷成本控制到了制造成本的30%,所以小米后來能把手機價格降至1500元。之后逐漸形成了小米的第二代商業模式的核心——手機、小米商城、MIUI,這是它早期的一個架構。

隨著網絡渠道的費用逐漸高昂,小米的競爭對手華為等也都有了自己的粉絲擁躉,引流的成本水漲船高,在這種情況下,電商要有更強的吸客能力,要自帶流量,讓客戶形成忠實于自身品牌的消費習慣,增加重復購買。作為商業邏輯來講,你的產品線要足夠長,豐富多樣的選擇才能對顧客形成重復購買的黏性。

小米的第三代模式是“鐵人三項”,做了手機之后,小米又做了電視、路由器、生態鏈,生態鏈是解決產品的不足,開始增加品類。線上成本的抬高促使更多的小米之家實體店落地,同時不斷增加的米粉群體的消費需求也在發生著變化,你不能光是做低端,小米也開始做高端產品。同時我跟別的電商形成對立壁壘也不行,于是小米開始跟天貓、京東等合作,做全網電商,重構新零售渠道。

大家知道,小米做的這兩項其實都不賺錢,毛利都很低,雷軍承諾硬件的綜合毛利率不超過5%,有營銷性質,事實上手機行業的硬件毛利率除了蘋果沒有誰能超過5%,核心就是這兩塊不賺錢,凈增也不賺錢。互聯網企業的經營邏輯是對這些硬件固定投入一次,以后的邊際成本為零,比如微信開發出來之后,以后的邊際成本就基本上降低為零了,這就是互聯網服務的特征和它贏利的邏輯。

小米所以必須往互聯網服務走,它的戰略路線圖是清晰的。去年我們看小米的互聯網服務在1146億里面占90多億,這個部分基本上都是利潤。其實小米也是走過很多彎路的,曾經想過做金融、視頻、影視節目等,其實它真正能賺錢的地方可能是我們沒有注意到的。

我認為小米走出這條路還需要時間,但它戰略架構的方向是對的,在商業模式上進行了三次重要的升級。現在我們回過頭來看,看到它每次的升級,我們也不要認為它的每一步都是非常創新、極致創新的。那天我看到一份材料,說到黑猩猩和人類基因的差別,大家知道兩者差多少嗎?差別只有2.4%,也就是說一只猴子和大美女范冰冰的基因差別只有2.4%。

我們倡導創新,但也不能過于迷信創新,如果一個企業每天都緊張于“努力創新”,那也是做不好事情的。其實,你只要在別人的成功經驗上加上那么一點點自己領悟到的東西,出來的可能就是兩種形態,所以所謂的創新,很大程度上是在前人的基礎上再加上一點我們自己的想法、自己的東西。正因如此,這可能也是我們中國人很不厚道的一個地方,有人把創新變成了投機取巧,本來是別人的東西,你把它拿去改一改,就說是自己的原創。就現在的管理學界的情況而言,有學問底子的研究者心里都很清楚,90%所謂中國管理學的發明創造其實都是借鑒來的,經過一點微小的改造搞出來的。

四、商業模式的創新與傳承

就企業界而言,其實99%也都是在重復別人做過的事情,真正屬于你自己的創造可能只有百分之一二。這個道理就像是黑猩猩和人類的基因差別,即便是豬,據說它與人類的基因差別也只有6%。

在人類歷史上,真正的大企業是1910年從福特汽車開始的,就我的觀察所見,在1980年之前,全世界所有企業的經營模式其實萬變不離其宗,可以歸結到一種核心模式——產品模式。這種模式就是找到大的需求,通過標準化的方式進行低成本制造,生產出大規模的標準化產品。那個時代世界上的領先企業、領先技術是汽車,我稱之為“汽車時代”,汽車行業的做法濃縮了產品模式經營邏輯的核心和精華。

第二個是平臺模式,到了上世紀80年代,引人矚目的大企業是與電腦有關的英特爾、微軟、谷歌、IBM,這個時代的創新動力、偉大企業都是與電腦有關的,其他大多數企業都是向這些電腦巨頭們學習。這個時代流行的企業模式是平臺模式,大家都開始做平臺了。

在2010年后是以手機為標志的移動互聯網時代,這個時代最大的改變是,消費者的需求跟隨著現代大眾的移動生活方式而得以表達的,技術上帶來的變化可以重構產業了,現在正當其時的模式是生態模式。并不是只有大企業才能做生態,小企業也要做生態,雷軍大名鼎鼎,他做的是大生態,我們每一個人也可以去構建自己的小生態。

我想強調的一點是,沒有產品模式,就沒有平臺模式,而沒有做好平臺模式,就沒有能力進化到生態模式。小米的快速成長是從做好手機大單品開始,首先,產品模式要做到極致,最后才能走到生態模式的佳境。如果你不會做產品,就不要想著做生態了,因為你做不了,就像嬰兒還不會爬,就想學走路、跳躍,這跟造不好句子、寫不好一個段落,就不要去寫大文章是一個道理,說明你還不具備更高的綜合能力。

汽車模式的典型企業案例是福特、通用、豐田、寶潔、華為、三星。

在汽車大產業時代之前,汽車企業只做高端用戶,買一臺車大概要幾萬美金,每臺車都是定制化生產的,每個客戶訂單就是一個產品方案,研發、營銷、生產一體化,分工合作的能工巧匠們與汽車供應商之間是合伙人制,統一在一個汽車品牌下,共享一個平臺。一年的產量也就是幾百輛,是專家定向服務、按訂單要求精工打造的單件生產模式,這樣的定制汽車普通人消費不起。

福特劃時代的意義就在于改變了舊的商業邏輯,重新建立起新的產業概念。他的理念是:為絕大多數消費者提供產品和服務,做普遍化的大眾產品,性價比要做到最優,高質量,低價格。做奢侈品的企業通常不會太大。福特選擇的是少品種、大規模生產之路,生產過程標準化,使工廠的工作變得簡單而高效,同時進行大規模銷售。大規模生產是以大規模分銷為前提的,這是福特的經營邏輯。低價提供標準產品,滿足絕大多數普通客戶的需求,且維修簡便。

福特工廠內的管理也是極致化的直線管理,雇用大量監工,福特的工人享受5美元的高時薪,給錢多,新教徒老福特對工人也管得很嚴,由此可見,文化建設的第一條就是給錢多,這樣大家在價值觀上都聽你的,才能服你的管。福特的生產、銷售網絡都是極致一體化的,蘋果也是一體化的,現在小米也在努力做一體化,這個難度是很大的,小米執行激進的定價政策,也是一體化戰略的一維,其實跟福特車低價銷售的大市場理念是暗合的。小米的定價不是按照現有的成本來定價,而是按照比如我打算賣出30萬臺來定價的,定價按照它的預測銷量額的總成本來核算。別人是上架以后再降價,小米的做法不一樣,它按照核算出來的規模銷量的較低成本就直接上架了。

福特賣車也是按照這個定價邏輯,比如銷量如果從30萬提升到50萬,它還會把多賣出來的利潤再獎勵、回饋給購買者。要知道,這種商業思想早在1910年的福特時代就在踐行了,這就是福特開創的商業原理:標準化、專業化帶來規模化,規模化帶來大市場和大企業。

福特模式的缺陷在哪里?大規模銷售一旦阻滯,整個一體化體系就出問題了。如果半道殺上來一個價格競爭對手,把你的銷量打下去,整個生產體系、定價體系就失靈了,無法再維持運轉,昨天我們跟小米也討論到這個問題。那個時代的企業都是按照標準化大生產、大規模銷售的邏輯走的,比如寶潔控制了終端,把門店的分銷體系抓在自己手里,就是旨在保持銷售通路的暢通。

從這個邏輯,我們能看懂很多市場上商戰的實質。比如一個做微波爐的格蘭仕想低價奪取市場,這個時候美的可能就迎上去了,它的產品線長,微波爐可以不贏利,集中力量應戰,目的是先把你打下來。又比如TCL干長虹,長虹當時也是預備搞大規模銷售占領市場,TCL一竿子上來迎戰,自建門店,緊貼著長虹搞價格戰,在營銷端的這種搏殺暴露出源自大規模標準化生產模式的潛在市場風險和弊端。產品模式最大的弊端是在市場充分發育之后,大家在營銷端陷入殘酷的效率拼殺,這是中國目前很多企業陷入的最大的困境。

喬布斯第二次回到蘋果的第一個大動作是把幾十萬種產品壓到四萬種,減少品類。又比如長城汽車,核心只做城市越野車,小米早期也是只做大單品,都是走的標準化大規模生產的邏輯。京東剛開始做的是家電,接下來做書,也是從容易控制的標準化大品類開始的。現在它的實力增強,控制住渠道之后,反過來去要求后端按照它的要求去做標準化,重新整合后端,去改造每一個產業鏈,這也正如雷軍所言,每一個產業都是可以重新做一遍的。水果是最不容易標準化的,而百果園找到了標準化的方式,也就找到了大后端和高效零售的方式。

福特后來衰敗了。衰敗的原因在哪里?福特有很多奇思妙想,但他自從推出T型車之后,再也推不出來新車型了,革新產品的設想無法得到實現。老去的企業家年輕時旺盛的創造力和精力都衰退了,下面的人代替不了,新業務推不出來。老福特遇到的麻煩其實是全公司只有他一個真正的管理人員,其他管理人員可以說都是他雇用的監工,他的作用無人可以替代。

這個時候,通用開始嶄露頭角。這時汽車市場已經開始分化,消費者結構開始趨向多元化,單一產品無法再滿足市場。通用開始有了自己的產品線,同時在組織建設上也有突破,建立了分權系統,權力下沉,有了事業部的組織創新和相應的利益分配機制。通用的一個中心工作是建立了隊伍的職業化,從一個企業家變成了一個企業家群體,把企業的多元化業務交付給諸多的職業經理人。職業經理人制的核心是解決好“代理”的問題,我把我的業務交付給你,我們雙方的利益如何達成一致?從分獎金到授予股權,這個做法在上世紀三四十年代的美國通用公司就在實踐了。

我們現在似乎在反對職業化,其實用歷史的眼光從全球較為發達的經濟體來觀察,職業化的問題早就告一個歷史段落了,職業化解決了企業如何走向更大規模的問題。我們現在倡導事業合伙人制,其實事業合伙人制解決的是公司創始人與下面的職業經理人怎么能做到利益一致的問題。只要我們的利益是一致的,我就敢把企業交給你,你就可以自己做主。分權、分利益之后,是如何協同的問題,在管理上如何形成一致的方向。到目前為止,寶潔、華為、美的都是在實踐事業合伙人模式,小米生態鏈的核心也是在這里,都是分權、分利,旨在激活更多的人,雖然具體的叫法和做法各不相同。

我在一個企業做顧問,他們從美國聘回來一個首席科學家,我跟科學家聊了聊,問他現在最大的困惑是什么,他說在美國時老板總是讓他做新東西,現在回來了,國內的老板總是讓他做已經存在的東西。我們中國的企業大多數都是這樣,老板一般都是要求研發人員把別人的東西拿過來改一改,把成本降低點兒,很少去做原始的創新。產品模式走到最后,產業形態發育成熟,競爭對手的商業模式也趨同了,在這樣的紅海市場競爭中,產品和服務的創新就日益重要了。

五、平臺模式的經典實踐

蘋果在1976年推出了第一款筆記本電腦,80年代電腦企業起來的時候,很多企業都是以垂直一體化的模式做電腦,這其實還是福特模式。IBM的做法是典型的“后發制人”,1980年它才開始做電腦,那時的產業機會窗比較長,這時它發現自己把整個生產鏈做起來很難,于是作了一個決策,自己只做最核心的業務,其他業務采用開放的模式。通用把軟件交給微軟,芯片交給英特爾,一堆硬件都交給外部去做。沒有想到的是,它犯了一個到現在還在后悔的錯誤,當時它跟微軟、英特爾簽了一個合同,微軟說我的軟件賣給你,同時也能賣給別人。結果IBM把電腦做起來,就有戴爾、康柏等很多競爭對手在跟,戴爾感覺自己做也太難了,它就同時使用IBM的標準和供應商。

電腦產業自此進入了兼容機時代,這種橫向的一體化模式壯大出了一批電腦企業,開放的體系去打封閉體系是有力量的,蘋果就被干掉了,歷史上都是開放打敗封閉的。通用用事業部的方式打敗了福特,IBM用開放的體系打敗了蘋果,現在肯定是安卓陣營繼續打敗蘋果。蘋果是一個很有魅力的悲情英雄,有點像中國歷史上項羽這號人。

這時候英特爾和微軟這兩個企業崛起了,它們是市值排在前10位的IT企業,到現在也沒動過,它們都是平臺模式。據業內人士說,英特爾的技術其實是滯后的,但現在大家的芯片用的還是它的,它用的是一個復雜指令。因為它先建好了強大的平臺,所以摩托羅拉這些用簡單指令的公司還干不過英特爾。

作為電腦個人用戶,通常我們是買整體和一些外掛件。電腦里有兩大板塊,一個是硬件,一個是軟件。硬件的核心是芯片,芯片就像大腦一樣,所有的配件都要和這個大腦連接,通過芯片的運算完成整個系統的融合、運轉;軟件的核心是操作系統,所有其他軟件都要在操作系統里運行。英特爾是做芯片的,微軟做操作系統。

英特爾的平臺模式是怎么玩的?當一個企業在行業里所占份額達到90%的時候,新的增長一定是來自于激發新的需求,讓產品去換代。于是英特爾的創始人提出了“摩爾定律”,即每18個月芯片的性能要翻一番,硬件要縮小一倍,用不斷淘汰技術來進行產品升級。所以大家的手機都不是用壞的,是被新技術淘汰掉的,科技公司強制你更新換代。

這里有一個問題,你的芯片再好,如果軟件不配套也不行。芯片一升級,所有硬件的接口都要變,這樣硬件成本就高了,硬件廠商不愿意配合。面對行業的這類難題,英特爾做了幾件事情,第一個是建立標準戰略聯盟,和微軟等大企業一起來確立行業技術標準,統一標準,第二是建立架構實驗室,做芯片的去做電腦里面的架構。英特爾的600個研發人員專門去研究電腦架構,做好以后把標準體系免費開放給下游的軟件和硬件企業,對知識產權實行免費,允許平臺上的企業免費使用它的技術標準體系,但在戰略聯盟企業所有的電腦產品上統一貼上 “Intel Inside”的標識,在銷售終端上直達用戶,以此與用戶建立起品牌聯系。這就是電腦科技企業平臺經營的邏輯。

谷歌的平臺是怎么做的?它把摩托羅拉收購了,安卓建了平臺以后,它希望做手機的硬件企業都用它的操作系統,當時面臨的問題是不斷受到蘋果在專利上的起訴,而摩托羅拉在手機領域是專利最多的,谷歌就把摩托羅拉買下來,把專利拿到手。這些專利在安卓的企業聯盟陣營里可以免費使用,它要養護這個平臺,建立平臺的企業不能考慮私利。

由此看來,我們國內大部分互聯網企業探討的免費模式其實都在誤區里。周鴻祎說互聯網的本質是免費模式,那么,所謂免費模式的核心是什么?其實互聯網媒體的經營模式來自于原來雜志、報紙的模式,讀者來買我的刊物,刊物其實很便宜,辦內容本身可能是賠錢的,賺錢靠的是紙媒承接的廣告,互聯網的“免費”也是如此,低成本來自于結構成本的改變。為什么現在我們的免費模式不成功?問題在于大家把“免費”當成了一種雞賊的心計,比如滴滴的做法,通常是先免費,甚至貼錢讓你用我的東西,等到人都來了,形成依賴了,把競爭對手打下去了,這時我開始收費,開始漲價。這種算計就把平臺的本質丟掉了,大家都這樣去操作的話,將來你的平臺能力是無法真正強大的。

英特爾平臺模式的核心是什么?它是把平臺鏈接的企業當成自己的企業來養護,去解決它們頂層的問題,站在超越它們之上的高度來尋找解決方案,同時尋找外部的創新機遇。為什么要免費給下游企業使用專利?是為了激勵它們把企業做好;平臺企業的另一個角色是行業標準的協調者,建立好行業標準和戰略聯盟,做好整體戰略和協調。如果做不好這兩個方面,平臺企業是做不大的。我去過很多企業,雖然大家都把“開放”掛在嘴上,但所做的事情未必符合開放合作的精神,如果你想做平臺,一定要立足于平臺之上去思考,超越自身利益去整合、發展戰略聯盟的力量。

另一個厲害的平臺是微軟,它的核心實力在于做了Windows和終端用戶,大家現在都習慣了用Windows。我看過一個段子,說一個女生讓男朋友給她買一個蘋果電腦,男朋友領她到了蘋果店,讓她打開一個文件,說你能打開我就給你買,結果女生摸了半天,打不開,找不到地方。Windows的厲害在于它的軟件定價比蘋果軟件便宜多了,它用低價的方式覆蓋了全面的市場,使用戶養成了習慣性依賴。它的界面設計是跟蘋果反著來的,你要是一下子換用蘋果,會感到高度的不適應,用戶已經對視窗的界面和使用習慣形成了黏性,然后它再疊加其他產品。

微軟其實把核心的產品都做了,Office、商業及娛樂服務器等,其他不賺錢的產品讓別的公司來做。騰訊的做法也是這個道理,大家都在搶入口,電腦時代的入口是操作系統,后來是瀏覽器,再后來搜索也是入口,以及現在的社交軟件。大家一定要記住,免費的東西一定不要漲價,免費的平臺功能在于獲取用戶黏性,你一漲價,黏性就沒有了。要提供增值服務,雞賊是要不得的,正因為如此,中國的消費者對企業的所謂免費心里是有提防的,我就是怕你來算計我。

微軟平臺的經營邏輯就是用高性價比產品和服務建立起與用戶之間的黏性,利用黏性再增加捆綁和增值服務。大家請思考一下,你們覺得騰訊的商業模式難題在哪里,為什么最近騰訊的市值在往下跌?現在騰訊這個平臺的核心內容是微信,我們發現,社交軟件本身贏利的邏輯是不清晰的,為了贏利,它增加了游戲、微商,而這些板塊恰恰是影響社交的。大家會抵制過多的游戲,同時對微信社交界面也是有品質要求的,比如朋友圈如果頻繁出現電商推銷內容,是很招人煩的。所以微信在做商業的同時,也是在弱化自己作為社交軟件的本質性的東西。

“7 - eleven”也是平臺做得好的企業。你能說出它是賣什么的嗎?大家知道它的店里面有食品、日用品,還有速食快餐。在日本,在“7 - eleven”里你能喝到現制的咖啡,還能進行考試報名、取款、代買保險、電話卡充值、復印、沖洗相片、代繳所得稅等各種活動,服務類別非常豐富,日本人生活中的便利店是真正的社區服務網店。“7 - eleven”的便利服務模式非常強悍,創始人鈴木敏文提出要“時刻站在顧客的立場上思考和行動”,在加盟、供應等方面,都毫不動搖地堅持這一原則,所有的關系、機制都要統一于這一個原則。它在本土到現在只有8000名員工,90%的店都不是它自己的,少量自有店主要目的是為了研發產品和服務,做影響力。

“7 - eleven”的加盟店都是別人開的,給門店送貨的物流也是別人的,每個區域都有供貨及時的工廠,工廠也是別人在經營,都是它的生態鏈合作伙伴。“7 – eleven”的8000名員工,人均利潤超過100萬人民幣元,太賺錢了。中國企業的人均銷售收入(而非利潤)能達到100萬的,就算是好企業了,銷售收入能達到七八十萬的,我認為能變成好企業,低于50萬的,這個企業就很困難了。為什么這么說?沒有一定的利潤空間,企業就拿不出錢來激勵員工,就很難找到好員工。收入低迷,士氣低落,這還怎么做企業?

“7 - eleven”的理念是在一個大平臺上共享信息、共享廠商、共享客戶、共享經營成果,銷售業績大家共擔共享。門店的庫存控制到很低,需要補貨時供應商及時送貨,這是一個共生共榮的服務共同體。它的核心是對顧客要扎根,“7 - eleven”就是社區的一員,社區所有需要解決的難題,它都來幫大家解決,圍繞客戶價值,從生活方式入手,開放和整合供應鏈。

京東為什么要開線下店?因為它要把服務價值體現在“最后一公里”,送貨到戶的服務成本是很高的,便利店在社區的存在就省去了這項成本。大家都說現在服務行業日新月異,其實有兩個生活零售服務業態是很難改變的,會一直存在下去,其中一個是便利店,另一個是實體店餐飲服務。人們的日常生活是隨心隨意的,需要隨時可及的基本生活服務,“7 - eleven”實質上是一個滿足客戶多方面需求的策略聯盟。

六、怎樣進入生態模式的佳境

最后我講一講生態模式,做得最好的生態模式是亞馬遜和阿里巴巴。阿里巴巴原來是平臺模式,搭建了淘寶平臺,完善了零售交易場景必備的展示、交易、談判、結算、物流、信用保證等各環節要素。其實淘寶的本質是一種商業搜索,現在阿里做的是把平臺里的東西基礎設施化,所有的價值鏈對外部開放,搜索的接口也開放了,阿里云把數據資源也基礎設施化了。任何一個企業都可以把自己做得好的部分對我們的相關方基礎設施化,你把自己的優勢、能力平臺開放給大家,這就是你的生態,正如現在小米在做的事情,這是我們理解生態的一個核心。

又比如海底撈正在做的事情,它把自己的供應鏈單獨注冊了一個公司,它的人力資源管理做得好,于是把人力資源部門也成立了一個咨詢服務公司“威海招聘”,服務內部的同時也為外部提供服務。我前幾天見到一個海底撈的人,他告訴我威海招聘去年做了76單對外的人力資源服務,經營業績已相當可觀。由此可見,基礎設施做得扎實,做得好,你就可以對外開放,基礎設施的外部用戶越多,你的生態體系就越強。這正如你擁有了太平洋,里面的豐茂海洋生態都是它們自己長的,你所做的是為它們創造了一個有生物培育能力的溫床。

阿里對基礎設施的打造也是圍繞著自己的核心需求來的,打造生態的核心就是業務的基礎設施化。所謂基礎設施,一定要做最本質、最底層的東西,要經久耐用。

小米未來的戰略問題在哪里?這個問題也有學員在問,當然,每個企業家在他的企業遇到困難的時候,都不會告訴你他的困難在哪里,他只會告訴你他的企業有未來,他一定要建立你對組織的信心。等困難扛過去了,解決了,這時他才會告訴你當年他是多么困難,把困難解決掉了。我們不是小米內部的人,但從外部我們可以按一定的邏輯去推斷,比如現在小米生態面臨的考驗在哪里。

小米的問題還在于基礎設施不夠扎實,它的基礎設施的核心是手機,所以雷軍要親自管手機。這依然是我前面說過的一個道理,如果產品模式沒做好,你就做不了平臺模式,如果平臺模式沒有做得很扎實,生態模式也會很脆弱。產品是你最終的一個核心,我們想做平臺,首先要把運營各環節做成最佳實踐,這樣才能開放給別人,如果平臺研發做得連自己都不滿意,不好使,那即便開放出來,也不會受歡迎,因為這時你做出來的東西還沒有平臺價值。這是一個步步銜接、能力升級的過程,所以當你的電商業務、手機業務受到對手挑戰的時候,你要做的事情是回過頭來把核心產品打造得更有競爭力,這是你要守住的一個根本、核心。

阿里的基礎設施就做得很扎實,無論是支付寶金融服務還是搜索服務,商業場景里實現了自動的商業化。有時不好的商業模式是左手打右手,自相沖突,比如百度的模式,它的贏利沖動就損害到搜索服務的根本,這是它需要解決的一個困境。

前面我們講企業賺錢賺的是風口利潤、商業模式利潤、管理利潤這三份錢。我們看豐田的模式,這是它在世界500強的排名,它的規模和大眾差不多,利潤是大眾的兩倍,豐田后面的這四家汽車公司的利潤加在一起,比豐田多不了多少。汽車行業已經沒有風口了,模式也無法有更多創新,汽車已經是百年的行業了,豐田的利潤為什么還能這么高?

我們再看華為和小米。早期小米在商業模式上打得華為措手不及,靠的是風口和模式的支撐。2014、2015年的時候,華為的困境在于大家都會玩了,而且玩法接近,挑戰來自你建立模式的時候,并沒有控制住關鍵資源,別人要想復制你的模式很簡單。現在是幾個大玩家基本上能把自己的關鍵資源控制住了,小米現在也是什么都做了,做了一系列智能化產品,電商上啥都有的賣了,也在開放它的體系。所以現在大家是在拼點點滴滴的改進,拼在要害環節里,比誰的效率更高,誰的產品更好。如果這樣比拼起來的話,站在我們客觀的立場上來看,可以說這是華為的強項,小米現階段是弱勢的。

我覺得小米組織變革的時代來了,要抓內部的管理和組織了。上午小米合伙人劉德講了小米變革的幾個關鍵點,他是小米的一個關鍵人物,小米創業的時候他做工業設計,2014年小米的發展遇到困難時他做的是生態鏈,生態鏈產品的調性是由他來統一的,現在第三步小米遇到管理瓶頸,需要組織變革的關鍵時節,他又來管組織部了。下午他和大家互動的時候,大家要抓住機會多向他問一些問題,要哪兒疼往哪里問。

我們再來看看豐田是怎么干的。福特、通用開放了這個模式以后,汽車已經是一個高度成熟的行業,豐田進入汽車產業比福特晚了40多年。日本是一個狹小的市場,車不能賣得太貴,豐田本身又是一個弱勢品牌,由于市場的限制,同時要滿足小規模、低成本、高質量的產品要求。日本企業家令人敬佩的地方就是敢于把自己逼進絕境,死而后生,豐田就把異常苛刻的產品要求作為企業奮斗的目標,開始專致地努力。它先學福特的模式,豐田的厲害之處是建立起了PDCA的管理精髓,把大規模生產中可借鑒的做法復制到自己的小規模業務中來,而且要比競爭對手做到成本低、質量好,確立了目標后,用精益化的努力來不斷地接近目標。

就像昨天小米生態鏈企業智米科技CEO蘇峻博士講蘋果,蘋果也是用小步迭代的方式去達到一個遠大的最終目標。先找到我的現狀與目標的差距,這是計劃環節,分析現狀,確定對策;第二部實施規劃,措施落實;第三步審視成果,發現偏差;第四部再找對策,再繼續改進。豐田就是用這個方式來不斷提升自己的,管理的要害和精義也正在這里。我們人做企業、做產品最常見的一個毛病是缺乏較真的精神、科學的態度,管理上一個很大的誤區是還沒想清楚目標就開始干了,等干到覺得不對勁的時候,這時可能已經搞不清楚當初設定的起點和最終目標是什么了。

豐田的精益管理是一個不斷循環、不斷改善的過程,先把大目標定在那兒,然后把大目標肢解成無數子目標,PDCA的管理思想落實在每年、每月、每天的生產經營活動的循環中,一點一滴、一磚一瓦地去改進、建設,這是豐田管理的精華所在。華為的邏輯也是這樣的,持續改進,不斷革新,把利潤的油水擠出來,把競爭對手擠出去。華為一開始緊跟著愛立信,我無限地接近你,處處緊跟你,永不停歇,總有一天,等我超過你的時候,你已經無路可走了。在策略上我可以先繞開你的核心市場,先做你覆蓋不到的市場。比如先做低成本市場,在低價格下不斷改進質量,等我以低成本把產品質量錘煉好了,再去高端市場圍攻你。這就是豐田的打法,這是最難學的。

很多人想學豐田,但學到手、學到家不容易,管理的文化、管理的枯燥之處是很多人做不到、無法長久堅持的。所以企業經營最難的地方就是重復地做這些單調乏味的管理工作,拼管理是很考驗人的,是一項辛苦的工作。

豐田的價值是改造了福特的大規模生產方式,以持續改善的變革思想,提高了生產的柔性。變革能力決定了企業能活多久,華為和豐田都是把變革放在了企業的日常活動中。我們現在談所謂的工業4.0、工業自動化的時候,會發現核心問題還是從技術和管理上上把大批量的生產縮小,在這個路線圖上進一步優化。德國人也是這樣做的,它不是一個跨越式的過程,而是通過逐步優化、不斷改進去實現的。

豐田管理方式的普及對中國企業有著重要的借鑒意義。以西貝為例,這也是我咨詢過的企業,這個餐飲企業它追標的優秀企業不是海底撈,而是豐田。為什么很多中餐館不贏利?中餐館通常至少有50個菜品,管理目標比較雜亂,而為什么肯德基賺錢呢?它只有那么幾個經典單品。大家琢磨一下這里面的道理,餐飲的經營模式、菜品的管理里面都蘊涵著精益管理的邏輯。

七、小米的邏輯之二:機制先于管理

大家參觀小米的第二個體會可能是“機制先于管理”。在找到風口和商業模式以后,最重要的是把資源調動起來,如何有效地調動資源?機制是一個核心要素。小米在早期管理中,曾來找我們給他們做項目,當時來聯系我的是兩個不到30歲的年輕員工,我心想企業文化應該是老板工程,我跟你們能談嗎?他們告訴我,小米不斷地大量招聘新人,企業文化已經面臨文化不統一的問題,小米創始階段文化價值觀的統領作用已經減弱了。我說那我幫你們形成一份企業文化的提案,先看看再說。結果老板看了提案,回復說你們說的問題的確很重要,但這些做法目前還不在我的優先秩序上。如果換做是其他企業,有了這個高層的答復,他們應該就不再提這個項目了,但小米不是這樣做的。后來這兩個年輕人又來找我,說我們仍然認為小米需要做文化這件事,現階段雷總忙于公司上市,可能還沒有意識到這個問題帶來的影響,如果我們現在不做些什么,以后再來解決,可能就錯過良機了,我們還是要做。這兩個年輕人是給小米的中層干部做培訓的,他們問我能不能設計一系列針對中層干部的領導力培訓教材,組織他們來討論文化的問題,討論公司的總監應該往哪個方向走,在討論的過程當中攔截一些信息,把企業文化向前推進一步。我跟他們策劃了六期的培訓活動,做到第三期的時候,他們告訴我,高層已經注意到了其中的問題。

什么樣的活動讓這些年輕人有動力去做?他們把請我們做項目的內容引入到了公司的培訓項目里,也是用培訓里的費用給我們付的咨詢費。在合作過程中,我并沒有和小米的高層接觸,合作是跟這兩個具體負責培訓工作的年輕人簽的,具體決策也是跟他們討論完成的。他們為什么能這樣操作?從這件事里大家可以看到,小米的機制確實激活了這批員工。

機制的核心是什么?我稱之為分權機制、分錢機制和評控機制。大家做組織,其實都是在研究如何合理、有效地分權,分錢是利益機制,評控機制包括能力、價值觀、計劃、預算等。

八、小米的邏輯之三:團隊先于組織

小米給我們的第三個啟示是“團隊先于組織”。我去過很多企業,經常遇到的一個問題是,剛開始跟老板聊的時候,老板的談吐很有境界和追求,聊完后讓你感到這個企業很有前途。等開始進駐公司著手工作時,再跟副總一接觸,就發現問題了。副總裝著一腦門子問題,使得我從老板那里感染到的理想、追求都打了折扣。再等接觸到企業的基層員工,就感覺他們基本上是在現實的旋渦里掙扎著,團隊之間沒有共識。我現在接咨詢都比較謹慎了,不能聽了老板的宣講就激動,要去接觸管理團隊和基層,綜合起來你才能對企業有一個比較客觀的判斷。

小米在組織層面的一個核心競爭力在哪里?雷總在合伙人層面談的問題是高屋建瓴,下面的產品總監、產品經理的意見也是驚人地一致,有沖突也是微小的,小米的團隊性很強。這個團隊上下對于他們要做什么事情非常清楚,不會有其他一些企業那么多雜念和分歧。我們做一個企業,先啥都別想,如果你是老板,如果你下面有10個人跟你操一樣的心,你的工作就變得簡單了,如果這10個人分別再去找10個人,這些新找來的人也跟自己的領導操一樣的心,那么這個企業就有福了。如果你的企業有100個核心骨干能擰成一股繩,放心吧,100個億的產值沒跑了。

團隊的裂變先于組織的裂變,你看小米的組織成長就是這樣的。雷軍想做生態鏈,并沒有按部就班地做后端對前端的賦能,就是直接把后端最棒的人派到前端去,前端有需要的時候,就去后端自己的部門去找相應的資源,靠的是團隊的協作,這件事情就變得簡單了。這并不是不要組織,“團隊先于組織”說的只是一個先后順序。等你的規模大了以后,組織問題還是要解決的,還是要做好協同,團隊的協同最后還是要有一定的精密度。

這次我去到一個企業,少老板要接他爸爸的班,意氣風發,指點江山,要我幫他做戰略規劃,做組織。我說先等等,你自己有想法,有方向嗎,能找到幾個人跟你一起干?他說沒人,現在還沒有人服我。我說那你得先解決有人服你的問題,就算我們把組織結構做好了,如果每個崗位上的人都不服你,那怎么干?先得找到幾個人,他們的思想要能跟你一條心,把你的想法能落實下去。你的想法里有幾個關鍵點,每個關鍵點要找一個干將去做落地,在這之后,我們再來談組織的問題,再談解決效率、管理的問題。所以創業搭班子,先要遵從這個邏輯。

九、小米的邏輯之四:領導先于機制

最后一點,領導先于機制。你沒有找到風口和適合的經營模式,沒有一定規模的生意,就走不遠,沒有機制,就調動不起來人。那么,難題在哪里?一個老板創立企業,企業的生意是在不斷的摸索當中形成的,如果你的生意沒有發展到初步規模,機制是起不到作用的。好多企業跟我這樣說:苗老師,你的咨詢費太貴了,我給你股權吧。你說有些股權我敢要嗎?我的投入是實實在在的,而你的企業很可能是過了今天顧不到明天的。所以一旦你的業務沒有未來的時候,機制也是無效的。企業初始階段最核心的要素是拼領導人,要有具備企業家精神的領導,創立企業靠的是企業家去開辟一塊天地,有了初步成形的生意,組織建設和機制建設才有了意義。

這就是選拔干部為什么至關重要,他必須要具備領導力。早期華為也很難找人,一個做代理的小公司,銷售額只有幾百萬,它是怎么能把徐直軍、郭平這些人找去的呢?郭平當時是去華為實習,任總拉著他聊了一夜,第二天郭平就回去跟導師說自己要留在華為,不導師問為什么,郭平說“因為以后通訊行業就是華為的天下了”,他留下干了一些日子,這時才不禁感慨說:老板真能吹。在小企業起步伊始,做老板的得有一定的手段把重要人才留下來。

雷軍早期找人也是如此,大家都知道雷軍有八個人的豪華團隊,但很少有人知道這八個人是怎么來的,他們為什么服氣雷軍?聽說有人不服氣的時候,雷軍就問:我比你們有錢吧?想掙錢,就跟我一起干吧!所以這些人喝一碗小米粥,就一起干革命了。領導人要有魄力去整合第一撥核心人才。

有四個核心責任是領導必須要去做的,首先是樹立信心。信心有時是莫名其妙的,革命年代里毛澤東往北一指,隊伍就開始了長征,這就叫做信心、革命的信念,要帶隊伍,一定要建立必勝的信心,優秀的領導者都具有善于鼓舞人心的夢想家的特質。

其次是建立信任,信任是維持一個良好組織的根本,組織要有對機制的信任、相互之間的信任和安全感;其三是喚起員工的責任感;其四是發動變革,組織的惰性和弊端一旦固化下來,再想去改變的時候,就很難辦到了。我去過三星,三星的人說從李健熙到李秉哲,到現在的李在镕,他們干得都不錯,三星的變革都是他們發動的,只要是指明了方向,經理人都能把落實做得很完美。經理人干不了變革的事情,變革要承擔風險,要調動很大的資源,別人都干不了這個事,發起和推動變革是領導的責任。

如果領導人能把自己的精力聚焦到這四項重要使命上,做到心無旁騖,其實這就是領導人核心職責所在的術業專攻。今天我跟大家的交流就到這里,謝謝諸位!


編 輯:章芳
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